Home Lifestyle ‘Start-up-mentaliteit met wel bijna een eeuw aan ervaring’

‘Start-up-mentaliteit met wel bijna een eeuw aan ervaring’

50
DELEN
ruben-wegman-ceo-nedap

Hoe verandert een apparatenfabriek van bijna 100 jaar oud in een modern en innovatief IT-bedrijf? Het oer-Hollandse bedrijf Nedap wist zichzelf al ettelijke malen opnieuw uit te vinden. Kennis van de markt én van vraagstukken bij ondernemers zijn het geheim, vertelt directeur Ruben Wegman (54). ‘Je kunt nog zoiets vernuftigs hebben bedacht, maar als het niet aansluit bij de vraag in de markt, heb je er niks aan.’

De omslag van een oud apparatenfabriek naar een modern IT-bedrijf?

‘Als je kijkt naar de geschiedenis van ons bedrijf, dan zie je een aantal tegendraadse beslissingen. Zoals het moment van oprichting in het jaar 1929. Wereldwijd een enorme economische crisis, en toch begonnen de oprichters van de Nederlandsche Apparatenfabriek, afgekort Nedap, producten van bakeliet te maken. Toen Nedap in 1946 wilden uitbreiden, kozen ze ervoor om niet in Amsterdam te blijven. Ze wilden geen nieuwe fabriek bouwen op grond met erfpacht. Daarom verhuisde het bedrijf naar de provincie Gelderland om daar vlak bij de Duitse grens neer te strijken in het plaatske Groenlo. Daar stond een oud slachthuis te koop waar Nedap prima kon uitbreiden.

Naast de nieuwe vestiging veranderede ook de activiteiten van het bedrijf veranderden ook: bakeliet was iets uit het verleden, plastic zou het worden. En toen we in de jaren 70 de competitie met lagelonenlanden als Japan en Korea niet konden winnen, switchten we naar het creëren van eigen technologie, de eerste ontwikkelaars kwamen in dienst. Een flinke draai, want het karakter van dat werk is totaal anders. Voorheen kon je aan de handen van iemand zien of hij hard had gewerkt, maar die ontwikkelaars zaten de hele dag te lezen en te denken.’

Wat is er bij Nedap veranderd sinds uw aansturing?

‘De focus is verlegd van uurtje-factuurtje en produceren in opdracht, naar het ontwikkelen van nieuwe technologische oplossingen voor een markt. Historisch bestond een belangrijk deel van de omzet uit elektronica die exclusief voor één klant werd ontwikkeld en geproduceerd, dit kwam steeds meer onder druk te staan. Jaar in jaar uit moesten we opnieuw onderhandelen met bedrijven over producten die we exclusief voor hen maakten. Kon het niet sneller? Goedkoper? Meer? Toen ik 10 jaar geleden CEO werd, zijn we daar helemaal mee gestopt. We zijn toen uitsluitend voor eigen rekening en risico zelf producten gaan ontwikkelen en verkopen. Nooit meer speciaal voor één klant, maar altijd gericht op een markt, dus meerdere klanten.’

‘Start-up-mentaliteit met wel bijna een eeuw aan ervaring’

Heeft u hier een praktijkvoorbeeld van?

‘Ons uitgangspunt is: first people, then technology. Dat zegt het volgende: de ontwikkeling van iedere oplossing begint met je verdiepen in de dagelijkse werkzaamheden van de mensen voor wie je de toepassing maakt. Je kunt nog zoiets vernuftigs hebben bedacht, maar als het niet aansluit bij de vraag in de markt, heb je er niks aan. Daarom inventariseren we reële problemen bij bedrijven, en bekijken we hoe we die problemen met behulp van technologie kunnen oplossen. Een simpel voorbeeld: op melkveebedrijven kende de boer vroeger elke koe, maar tegenwoordig is de schaal van die bedrijven zo groot dat dat niet meer lukt. We hebben technologie ontwikkeld om de koeien individueel toch te kunnen monitoren.

Zo is het erg belangrijk om nauwkeurig te bepalen wanneer een koe precies tochtig is. Dat verhoogt de kans op een geslaagde inseminatie, een belangrijke succesfactor voor een boer. Maar ook wanneer een koe niet gezond is, wordt dat met deze technologie in een heel vroeg stadium gesignaleerd. Dat betekent: minder medicijnen zoals antibiotica, en meer dierenwelzijn.

Maar goed, als de computer dan heeft aangetoond dat Bertha 12 niet lekker is, hoe kan de boer die koe dan vinden in zijn stal? Ze lijken allemaal op elkaar, en pik nou net die ene koe er maar eens uit. Dat hoorden we van veehouders, dus hebben we ons systeem uitgebreid met een soort koeien-GPS. De meeste van de ontwikkelaar en onze ontwerpers in deze marktgroep hebben een achtergrond in de agrarische sector, dus die kunnen tot op de punt nauwkeurig uitvissen welke toepassing praktisch is. Zo bleek al snel dat bij deze koeien-GPS het energieverbruik de grote uitdaging is. Je wilt immers niet dat alle koeien een paar keer per week aan de lader moeten worden aangesloten. Daarom hebben wij een unieke eigen positioneringstechnologie ontwikkeld die energiezuinig is, dus één batterij is voldoende voor jarenlang probleemloos gebruik. Dat was de doorbraak die nodig was om ons Cow Positioning System wereldwijd marktleider te maken.’

Het klinkt als lange termijn projecten. Is dat lastig?

‘Dat kan inderdaad uitdagend zijn, vooral bij beursgenoteerde bedrijven zoals wij. Er is veel druk om op korte termijn resultaten te boeken, binnen een jaar of soms zelfs binnen drie maanden. Terwijl ons create & scale- bedrijfsmodel, het ontwikkelen en vermarkten van onderscheidende proposities, gewoon veel tijd kost. We zijn er zeker van dat we op deze manier meer waarde creëren. Zo hebben we een revolutionaire melkmeter ontwikkeld op basis van nieuwe meettechnologie. Dit is gunstiger voor de uiers van de koe en veel eenvoudiger te installeren. We zien grote interesse in de markt voor deze toepassing, dus dat wordt een succes, maar de ontwikkeling heeft wel vijftien jaar geduurd. Zulke ontwikkeltrajecten kennen risico’s. Daarom houden we spreiding in onze activiteiten. We zijn niet alleen actief in de veehouderij, maar ook in retail en zorg, en dat vaak wereldwijd.’

En hoe onderbouwen jullie dat financieel?

‘We koesteren onze stabiele en sterke balans. Een reden om bij langdurige trajecten zeer terughoudend te zijn met het activeren van ontwikkelkosten. Op de korte termijn dempt dit de winstgroei, op langere termijn is je balans veel robuuster. En dat geeft ons ruimte om te blijven ondernemen, ook wanneer het niet gaat zoals we willen. We kijken door die tegenvallende cijfers heen. De stip op de horizon, ons doel blijft om met die nieuwe toepassingen op den duur marktleider te zijn. Anders heeft het geen zin. Soms betekent dat dat we een project moeten “killen”, omdat we er toch niet genoeg potentie in zien. Dat is ons overkomen met een product dat te maken had met het opwekken en opslaan van duurzame energie. De markt was te complex en gevoelig voor politieke keuzes, dus moesten we, met pijn in het hart, besluiten om te stoppen. Maar als dat verstandig is, tja, dan doen we dat. Ons perspectief is altijd de lange termijn.’

Geldt dat commitment voor langere termijn ook voor uw werk als directeur?

‘Ik heb geen benoemingstermijn van vier jaar, zoals tegenwoordig gebruikelijk, maar een contract zonder einddatum. Ik voel een grote verantwoordelijkheid om goed voor dit bedrijf te zorgen. Het is een ouderwets woord, maar ik gebruik het toch: rentmeesterschap, de wens om het bedrijf beter achter te laten dan ik het heb aangetroffen. Uitgangpunt blijft daarbij de lange termijn. Ieder jaar evalueer ik, samen met mijn mede-directieleden en de Raad van Commissarissen, hoe de afgelopen periode is gegaan. We inventariseren de plannen voor de komende tijd. Belangrijke vraag daarbij is: ben ik als CEO nog voldoende relevant voor de organisatie? Dat proces is transparant; de commissarissen hebben gedurende het jaar gesprekken met medewerkers uit de hele organisatie om zo zelf een goed beeld te kunnen vormen over de gang van zaken binnen Nedap.’

U geeft de medewerkers veel vrijheid. Hoe werkt dat?

‘Het zijn intelligente mensen, die zelf goed kunnen bepalen waar ze aan werken en hoe ze dat aanpakken. Het registreren van vrije dagen, daar doen we niet aan. Ze moeten zelf bepalen hoe ze hun werk organiseren. Sommige mensen denken dat hele afdelingen hier tegelijk maandenlang vakantie aan het vieren zijn, maar dat gebeurt absoluut niet. Mensen nemen eerder te weinig vrij, omdat ze zo gedreven werken aan hun projecten. Niet zo gek, want met onze projecten kunnen ze een groot verschil in een markt maken. Zo werkt hier een technisch geneeskundige, die na deelname aan onze Nedap University een app heeft ontwikkeld om wondzorg beter te ondersteunen. Met slimme beeldverwerking kan zo worden gevolgd of wonden wel goed genoeg genezen. Met deze app helpt hij veel meer patiënten dan als arts via een spreekuur, zijn enthousiasme en drive zijn enorm.

Nog zoiets: uren schrijven. Doen we niet meer. Onze medewerkers beoordelen zelf hoe ze hun tijd besteden. Natuurlijk houden ze in het achterhoofd of hun inspanningen passen binnen de visie en missie van het bedrijf, maar ze hoeven niet elk kwartier of half uur te verantwoorden. Op die manier stimuleren we samenwerking en innovatie en zo houdt ons bedrijf de mentaliteit en energie van een start-up, ook al bestaan we al ruim negentig jaar. Als iemand een plan heeft en een collega wil laten meedenken, dan hoeven ze niet eerst omslachtig projectcodes aan te vragen of ureninschattingen te maken. Nee, als ze denken dat het de moeite is om te onderzoeken, dan kunnen ze eraan werken.’

Hebt u die vrijheid als directeur zelf ook?

‘Binnen ons bedrijf krijgt iedereen veel ruimte om op een eigen manier invulling te geven aan zijn of haar verantwoordelijkheden. Die ruimte past ook goed bij mij. Dat bleek al toen ik directeur was van een klein onderdeel van Nedap in Rotterdam. Achteraf gezien maar goed dat ik toen niet te dicht bij de directie in Groenlo zat, want soms nam ik als jonge en onervaren directeur beslissingen waar de directeur niet direct gelukkig mee was. Voordat hij van Groenlo naar Rotterdam was gereden om me te ontslaan, was zijn woede alweer wat gezakt. Als ik minder ruimte had gekregen, was ik nu geen directeur geweest.’

‘’Ruimte en vertrouwen zorgt voor goede samenwerking

FRANK OLDE AGTERHUIS | SENIOR BANKER

De sfeer bij Nedap is bijzonder ontspannen, en dat is in belangrijke mate Rubens verdienste. Ik adviseer hem op het gebied van zijn persoonlijke financiën. Dat gaat pro-actief: ik signaleer iets, dat breng ik ter sprake en mijn uitgangspunt is altijd het financiële belang van hem en zijn gezin. Dat gaat verder dan de bancaire producten van Van Lanschot, zijn totale financiële situatie is het perspectief. Hij vertrouwt daarbij op mijn kennis, net zoals hij zijn medewerkers ruimte en vertrouwen geeft. Ik zie dat hij in privésituaties eigenlijk hetzelfde is als in zijn rol als directeur. Hij zal dat niet gauw zeggen over zichzelf, maar ik weet zeker dat hij door zijn toegankelijke manier van leidinggeven high tech-talenten naar Groenlo weet te trekken die anders in de Randstad zouden blijven.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here